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尚德机构派学院提问:被提拔成小主管后如何提升自己的管理能力?

发布者: w795gwh | 发布时间: 2019-8-17 13:05| 查看数: 4673| 评论数: 16|帖子模式

尚德机构派学院提问:被提拔成小主管后如何提升自己的管理能力?

最新评论

行云流水 发表于 2019-8-17 13:05:52
我是26岁当上数据总监的,当时完成了公司的数字化转型,帮助公司带来盈利。就被提拔上成为管理者了。我一下子从专注于自己的事的工程师到搭建团队还要管理团队的leader。
说实话我是非常不适应的。被提拔后,我连夜买了很多团队管理的书,但是里面的内容,我一点都get不到。原因在于书的内容太理想化,身处的管理职位都太高端。身份都是总经理、总裁、亚太区VP。
而我只是管理10人以内的小 leader。于是我把书丢在了一边,请教了有经验的人。因为这段0-1起步的管理经历太过深刻,所以我想把做好一名小 leader的心得及方法论分享给大家,不能说多高端,但绝对接地气和符合现实场景。
这篇文章写得很长,有七千多字,如果你想成为一名leader,或者在成为leader的路上,又或者已经成为leader。那我觉得你很适合看这篇文章。
在职场中,升职带团队被每一个职场人视为职业生涯的重大转折点。一方面,升职就意味着更优越的待遇,更高的收入(这点相信大家都很期待),能够满足个人的物质需求;另一方面,带团队意味着自己大小变成了一个“领导”,在中国这种几千年以来“官”崇拜的文化中,这也是一种个人成功的标志,能够满足人的精神需求。
然而非常不幸的是,在大多数的公司中,对于管理人员缺少科学合理的选拔和培养机制,往往遵循“学而优则仕”的古老规则:简单来说,一个同学专业扎实,态度认真,工作有成绩,于是就提拔成为领导(小组长也是领导,别拿豆包不当干粮),让他带领一个团队。而这个过程中很少考虑该同学的管理能力、影响力、领导力等指标。这就导致很多基层管理者缺少作为一名团队Leader必备的软素质,最终变成了类似于1+1<2的局面。就像一只球队,核心球员可能并不是得分最多的人,而是能让队友变得更好的人。
那么作为一个管理者,应该具备哪些能力或素质才能真正地做到“德配其位”呢?这里我结合自己的经验和感悟给大家做一番梳理,希望能够给在管理岗位或者有志于向管理岗位发展的同学一些帮助和建议。
一、管理岗位本质是什么

要想知道担任管理岗位需要什么样的能力,那就首先要理清管理岗位的本质是什么。在我看来,管理岗位是一种“封建”机制下的管理节点。看到这里,我估计大部分读者要爆炸了:“我们都已经进入社会主义了,你竟然还在讲封建,X@¥#%……&*!”。好好好,我承认这个概念有些突兀,但请大家先不要激动,容我把这套逻辑讲清楚,说明白,ok?
其实提到“封建”大家不要认为就是老思想,是愚昧的东西。“封建”两个字是分开解释的,在说文解字中解释如下:
“封”:“爵諸矦之土也。” —— 意思就是分给诸侯的土地,换句话说就给诸侯的地盘。
“建”:“立朝律也。” —— 意思就是制定律法,换句话说就是定规矩。
讲到这里,大家想想在公司中是不是这个样子?比如一个集团公司,下面有好几个子公司,每个子公司有好几个部门,每个部门下有好几个科室,每个科室里可能还有好几个小组。集团有董事长,子公司有总经理,部门有部门经理,科室有科室长,小组还有小组长。每个领导下都有自己的一类业务(一块地盘),在自己的业务范围里,领导组建和管理自己的团队(高度自治),最终拿结果层层向上汇报(定期朝贡)。这难道不是非常典型的“封建”组织结构么?
所以,以上理论,管理岗位的本质其实和古代的分封制何其相似:
有地盘:业务/职责范围;
有资源:有团队、预算等;
拿结果:一切以最终的结果说话。
最终一个管理者牛还是不牛,不是以个人来衡量,而是以所管理团队的整体结果来衡量。
PS:在人类历史上,东西方文明都曾经发展出相似的分封制政体并非是一种巧合和偶然,这种“分而治之”的思想在管理上很显然是一种非常有效的方式(治理企业和治理国家其实很相似的,以史为鉴,古人诚不我欺~)。
二、如何练好管理基本功

在讲这Part之前,我先给大家讲一个历史故事。故事的主人公是秦武王(著名的嬴荡君,这名字也是霸气,捂脸~)。按理说,他贵为战国七雄之一的秦王,应该制定国策、广纳贤臣、上下一心带领国家扩张发展。然而由于他继承了老秦人孔武有力的体魄,这位武王老哥便特别喜欢角力。结果一次和下属比赛举鼎发生意外,砸断了腿骨,因失血过多一命呜呼,不但英年早逝,还给老秦国带来了一次立王风波。
作为一名管理者,其最大的价值已经不应再是逞自己的“匹夫之勇”,而是要通过带领自己的团队获得成绩。对于很多刚刚踏上管理岗位的同学来说,这样的转变是艰难的。作为昔日团队中的“猛将”,我见过很多管理岗的同学还是习惯于自己冲锋在前,而不是学会利用团队的力量。因此,在这里,我向大家介绍一下我在团队管理方面的方法论,简而言之就是4点:定策略、建团队、立规矩、拿结果。


【定策略】
大家看到这个标题,一定会有人说:“我就是一个小Leader,本身就是带团队干活的,策略这么高大上,轮不到我来确定吧?”错!任何一个组织(国家或公司都一样)在设立目标后都会将目标细化为一项项指标,以KPI或者OKR的方式逐层向下分解,直到分解到组织的最小单位。对于任何一个组织而言,其所承担的指标一定是上级组织的一部分。而当指标一旦确定在组织头上,那么如何完成就要看组织管理者的能力了。
拿亮剑中的人物来举个例子:
李云龙:眼前敌人守着平安县城,让6连去后方拖住敌人的援军3小时,其余的都跟我去城门楼子,顺便让二营长把TND意大利炮给我拖上来;
6连连长:我们的任务是阻敌增援。2个排上坡占领制高点,3排负责埋伏袭扰敌人,一定要拖住援军;
3排排长:敌人一定要走这条大路,其它班埋伏好,1班去埋地雷,炸掉他们的交通工具;
说起来,1班班长已经是部队中最小的建制领导了吧?虽然目标很明确,但怎么安排班内的资源来达成目标,这些所有的事情都是1班班长需要确定的策略。如果策略得当,可以用最小的伤亡解决问题,反之,可能全班光荣了任务也完不成。
现在大家还会觉得“定策略”是高层领导才要做的事情吗?其实很多时候,基层领导是否称职很大程度上决定了组织的效率。像是听大家抱怨的时候,总说阎王好见小鬼难缠,基层领导往往才是面向大众的,这也是我们党为什么一直非常重视基层管理者培养的原因了。
上面说了那么多“定策略”的重要性,那么到底该如何“定策略”呢?由于每个具体的业务特点不同,我无法非常明确细致的解释清楚,这里只提一下需要注意的要点,希望各位能够关注。


A.要明确公司高层的真实目的
很多时候,上层给出的KPI仅仅只是一个推演出来的数字(目的),而并不会充分描述要达到这个目标的原因。然而,作为一个管理者,你有义务弄明白上层要这个目标的真实原因和诉求。比如上面6连接到的人物是拖住敌人,给大部队攻下县城争取时间,所以要做的应该是破坏敌人的交通工具,堵塞前进的道路,让他们的机动车不敢从公路上开过去,只能步行,而不是正面和敌人硬碰硬。
有时候高层不在一线,很多细节是无法掌握的,这个时候作为基层管理者,需要结合本地特点和高层的真实目标,给出更加切合实际的方法/策略,这也是“定策略”中非常重要的一点。


B.对自己的团队了若指掌
要想定策略,一个管理者需要对自己的团队了若指掌。比如要埋地雷炸汽车,班里有足够的炸药包吗?班里谁最机灵跑的最快?班里还有多少子弹?如果守不住要正面应敌可以持续多久等等。
大家应该都有这样的经验,一件事情如果接下来由自己做,一个人大体是可以估出来难度如何,需要多少时间的。为什么?因为他对自己的情况足够了解。同理,要想给团队规划最适合的策略,那么就需要对团队的特点和情况了若指掌。


C.管理者专精的行业知识和经验
作为一个管理者,其本身也是团队所在领域摸爬滚打多年的“老油条”了。结合自身的经验、知识以及团队的特点,制定一个高效、靠谱的策略,也是一种非常重要的“定策略”的手段。具体例子很多,比如《亮剑》中围攻山崎大队,程瞎子带领的七七二团损伤大半没有斩获,等到独立团上阵时,李云龙利用他丰富的经验,提出了“土工作业拉近距离,手榴弹饱和攻击”的策略,最终一举拿下山崎大队,打了一个漂亮仗。这就是典型的基于管理者经验“定策略”的例子。
PS:讲到这里,我不得不提一下,在公司内部任命管理者时(特别是基层偏一线的管理者)一定要具备丰富的行业经验。我曾见过很多公司外行管理内行的例子,基本来看都不会有太好的结果。希望每个公司的老总能够重视。
上面说了那么多,是想说明“定策略”对于管理者的重要性。所以每个管理者,当你拿到任务时,千万不要想着我怎么去做才能完成,而是要想,我怎么协调团队内的资源才能以最高效的方式把问题解决,这才是一个合格管理者应该体现的思维和能力。


【建团队】:
作为一个管理者,建设团队是达成业务目标的重要手段和方法。这就好比一个渔夫捕鱼之前一定先要织好渔网一样。然而很多时候,我看到一些管理者在团队组建时犯了许多根本性问题,这里一一列出,和大家一起探讨。


1.嫉贤妒能
这点应该是许多管理者容易犯的错误。原因说起来很简单,那就是害怕下属能力太强抢了自己的位置。这种思想对于一家公司而言非常有害。如果我们把一个人的能力按照A、B、C、D、E分为五档。如果一个团队的Leader是B级人才,而TA又害怕招来的人太强抢了自己的位置,所以TA招聘时A级肯定不会招,B级大概率也不会招,会优先招聘C级人才。于是这个团队就成了C级团队,这对于公司而言无疑伤害很大。
面对这个问题时,其实解决的根本还是要从公司制度做起。像我就知道一些公司在主管晋升时会重点考量团队的总体产出,只要是团队产出的,即便是由某些很牛的人独立完成,业绩也会算在主管身上,以此来提升主管招聘优秀人才的主动性;同时,团队内真有优秀的人才涌现时,尽量还是把该人才挂在主管节点下,如果真的需要拿出来也会另行安排,而不会把原主管取而代之。
同时,作为管理者,自身也要转变思想,要知道团队的产出也是自己的产出,真的有优秀的人才应该尽量揽入团队,尽量为公司发现人才、培养人才。


2.职场“近亲”
从个人来说,大家都比较喜欢和自己相近的人。举个例子,能说会道的都喜欢嘴皮子利索的;技术大拿都喜欢脑子聪明技术宅的;能吃苦的都喜欢不怕苦不怕累的;年纪大的都喜欢成熟稳重的;年纪轻的都喜欢活络有生气的。正是由于这样的特点,很多管理者招人时往往都拿自己做为模板,结果一个团队放眼望去有一种“近亲”繁殖的感觉。
要知道“尺有所短、寸有所长”,一个生态需要多样性才能维持繁荣,一个团队同样如此。以销售团队为例,既要有嘴皮子利索活泼型的销售,也需要有沉稳老练惜字如金的销售。只有这样,当面对不同的客户和场景时才能派出适合的人选。再拿游戏举个例子,大家打副本时,既要有肉盾去抗,又要有物理攻击去输出,既要有理疗法师去治疗,又要有法系输出去攻击。如果一个副本团队全是一类的角色,根本没有机会打的下来。
所以作为一个团队的管理者,需要克服自己的喜好,从更高的大局上来组建团队。说起来有点反人类本性,但我想这也是管理者厉害的地方吧。


3.玻璃心
大家都习惯用“人心隔肚皮”来形容人心难测。作为一名管理者,对于下属心里如何看待自己也是非常在乎的。因此很多管理者习惯用下属“是否听话”来判断下属是不是“忠于”自己。比如,领导要求大家一起出去聚餐,有些下属因为家里有事或者自身对此类活动不太热衷,于是提出不去。领导就会觉得这个同学对自己有意见,工作中就会处处针对。而对于一些给自己早请示、晚汇报的同学,领导则会觉得这个同学很“靠谱”,工作中也给与倾斜和提拔。于是团队中开始奉行一种“跪舔”风气,让很多不屑与此的人才选择离开。
说到底,这都是由于团队领导“玻璃心”导致的。其实在我看来,一个团队并不是称兄道弟才说明大家团结,在工作中彼此之间也并不是一定要成为朋友。在国外,公司里的同事就是正常的同事关系,并不像国内一些公司一样,恨不得下班了还天天腻在一起。但真的工作中遇到什么问题,大家还是能够很职业的相互帮助。反而那种弥漫着“兄弟情义”的团队,真的发生什么事情说不定还会做鸟兽散。
对于任何一个管理者而言,组建一个优秀的团队不但是工作,更是取得成绩的关键手段。然而要想组建一个优秀的团队,管理者就要克服自己的猜疑,充分的信任自己团队内的成员,这是每个优秀管理者都要做到的。


【立规矩】:
常言道:“国有国法,家有家规”。在一个团队中,明确、清晰、标准、统一的规矩是所有成员行动的标准和依仗。在每个公司都有一些标准的规定和SOP(操作流程),但是细化到部门以及团队,可能公司级别的不一定适合。因此,在团队内部也应该基于公司/部门的制度结合团队的特点确立自己的规矩。比如:公司要求每个员工早9晚6,某些团队由于工作的特点,可能会调整到早10晚7,这都是非常正常的。
其实立规矩并不难,最难的是团队Leader要带头遵守。这个“遵守”既指按照规矩来规范自己的行为,更指按照规矩来对违反的人进行惩罚。对于前者,要求管理者足够自律。在团队内部,管理者是“立法者”和“执法者”的合体,说句通俗的话就是“既当裁判又当队员”,有时候自己犯了规矩,可能就睁一只眼闭一只眼过去了。但不要忘记,还有团队内所有队员看着你呢~!如果你自己犯规而不惩罚,那么下次下属违反时就没有了约束手段。
我之前的领导就曾经犯过他自己立下的规矩,我记得当时规定,如果业务方提出需求,并且我们承诺给出上线时间的,那么就一定要按时上线,否则要罚款。当时正好有一个需求,由于基础设施的问题(当时我们应用跑在阿里云上,应该是阿里云的故障)导致没有按时发版。这个需求当时正好是领导亲自负责的,我们团队包括业务方其实对这次延期都非常理解(阿里爸爸的问题,我们也没办法对吧),但我们领导还是坚持罚了自己款。后来问他原因,他说如果这次因为这个理由没有坚持立好的规矩,那么以后还会有人用其它理由来打破规矩,再往后规矩就形同虚设了。
立规矩不难,难在守规矩,这一par看着短,但一点都不简单~!


【拿结果】
春播秋收,作为一个管理者,在费了九牛二虎之力之后,终于到了收割的时候了。其实这par也没什么好说的,但我想提醒一下各位管理者:注意吃相。
前面我们提到过,管理者就是靠团队拿结果的。所以说团队的收获都是Leader的,这本没有错。但是在拿结果的同时也要注意下属的感受。还拿我的前领导来说吧,我做出成绩之后自然是TA的功劳,但TA主动提出让我向上级领导汇报,还创造一些露脸的机会给我。用TA的话来说,让我去向更高的领导汇报,让高层知道我的工作,这样TA给我提升职加薪就更加容易了,不用自己再苦口婆心的给领导汇报我的成绩,这也是减轻TA的工作量。
大家看到这里会觉得我遇到这样的领导很幸运吧:)。但大家有没有想过,正是因为领导对我这样的帮助和认可,才让我更加努力的投入到工作中,从而有了更多的产出。这种管理方式形成了正向激励,让我成长的同时也让我的领导拥有一个战力更强大、更加死心塌地的团队。
在现在的团队中,我也继承和延续了前领导的管理风格,一方面让我的团队有更快更好的成长空间,另一方面也让我的团队更加稳定,更加高效。


三、管理中常见的误区

分享完管理的基本功后,我再和大家唠唠管理过程中常见的一些误区,其实管理中的误区真的挺多的,我自己趟过坑,也听到看到很多,但有些事情不便于在知乎展开。这里就和大家简单介绍三个比较常见的职场误区。


No1:做管理后放弃原来专业
一般而言,做了管理者后会有很多精力转移到团队建设和管理上去,有不少同学因此就放弃了本职专业。比如脉脉上经常被吐槽的某度M高级经理们。在现在的职场上,已经很少有专门的纯管理岗位了,对于公司而言管理岗往往都要求是专家型管理者。比如做数据分析的团队管理者,首先就必须是一位专业的数据分析专家。
但是我们提到,作为团队管理者更多是靠团队来拿成绩了,那么不再hands On下手做业务,如何保持原本的专业性呢?这里我的建议是花费更多时间去关注行业发展方向和前沿技术。因为作为一个团队管理者,其实具体的操作性工作可以不做了,一方面太花费时间,另一方面对自己的提升不大。但是,由于作为管理者需要为团队“定策略”,因此非常需要了解行业发展的趋势和方向,带领团队走上正确的道路。


No2:过度管理
当一个团队越来越稳定和成熟时,其自身就会进入一个自循环的稳定期。我曾经听一个资深的领导讲过,TA当时带了一家行业公司全国的销售团队,用TA的话来说,检验一个团队是否成熟的标准就是:“我打一天的高尔夫球,手机都不带响一下的”。这就说明了TA的团队已经相当成熟,一般的事务和问题已经不用再请示这位领导了。我觉得这才是管理的最高境界:“无为而治”。
然而,在实际的工作中,很多领导很害怕自己对团队而言没有存在感。所以TA们会经常召开一些无意义的会议,或者插手一些非常细节的事务性工作,这其实会影响团队形成稳定、自循环的管理氛围,对团队的管理没有任何帮助。
但大家可能会问,如果团队真的自循环了,那岂不是我没有存在的必要性了吗?这个问题我也曾经想过,某种程度来说真是这样的。大家应该都听过阿里铁军的缔造者阿甘吧?当时他被请到美团,一手打造了美团的线下铁军,但在团队成型后这位美团的前COO也逐渐退出,不再是美团的一线高管。到底是打造一个完美的团队,然后自己挥挥手潇洒离开,还是打造一个一直需要自己维系的团队?这不但是一个问题,还是一个选择。


No3:过度追求团队稳定
有些管理者认为衡量团队是否稳定的标准就是离职率是否低。对于这点其实我不太苟同。我最早在外企时,发现外企的离职率真的非常低。身边有很多同事职级不高,但在一家公司已经工作了十余年,甚至还有二十多年的。如果按照这个标准来看,无疑团队是非常优秀的。但这样的团队缺少激情,缺少主动性,并且效率和产出一直没有提升,甚至还有所下降。
对于企业而言,一个团队是不是人员稳定并不是其经营的目标,而通过组建团队拿结果才是经营的最终目标。所以在我看来,衡量一个团队稳定的核心标准应该是团队的效率和产出是否能够有稳定持续的增长,而绝不是团队成员是否稳定。
据我所知,某些互联网公司的招人标准是这样的:要求新招入的人能力要超过当前团队同等级别一半以上的在职人员。再结合公司本身就有的末尾淘汰,大家可以想象,在这样的公司里,一个人只要稍有停滞,要不了几年就会被淘汰。对于个人来说,无疑是残酷的,但对于公司和组织而言,这样的制度和规则却能够让团队稳定成长。
我一直认为,很多时候做管理是反人性的,换句话说,当“官”也真心不容易。但如果你决定踏入管理层,决心在职场上更近一步,还请仔细阅读和揣摩这篇文章,相信它能够让你学到很多管理上的知识。最后,当你真正迈入管理层时,在做决策时还是在可以斡旋的范围内多考虑一下员工的感受和利益,在两难之间寻找平衡,这也是我现在一直在努力做的。


全文完~
这篇文章算是我总结了这几年的管理经验,虽然我并不是什么总裁,总经理,但是这些总结的管理经验跟随我到现在,也成为了我的职场竞争力。
在管理上我遭遇很多了坑,一方面是年龄太小,对人性的把握不够充分。另一方面是人无完人。只要做上领导,你心中就有一个天平,一边是自己得力的下属,一边是公司利益。其实还蛮纠结的,特别是你努力想给下属加薪,写了好几封邮件,但又被HR总监拒,这种无力感让人难受。不过多为下属争取利益回报,我一直坚信无论坐到什么位置,都是一个领导应该做的。


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欢迎大家关注我微信公众号:空白女侠 与你分享职场与数据的故事。曾经是名互联网数据专家目前在伦敦从事数据及顾问工作,想通过写一些自己的心得给大家呈现不一样的职场感受。
3bx60tg 发表于 2019-8-17 13:06:06
小团队相对来说还是比较容易管的,大家每天都在一起办公,抬头不见低头见,有什么问题直接交流。最重要的是把控项目节奏,出现问题,及时搞定。


不管是自己搞定也好,还是求助上级,找资源也好,小团队领导就是负责解决问题的。小团队领导关注事,专注解决问题,用事来管人。


按照团队结构不同,分两种管理方式:
一、你是技术骨干,团队成员职能和你相同。你只需要推着大家往前跑,有掉队的能培养就培养,不能就直接开掉。


职能相同就是你和大家干一样的活,你是因为技能强,被提拔为管理者。


这也是非常常见的一种晋升方式。


这种管理者一定要把任务分配出去,不要全部拦在自己手里。很多技术明星愿意说“放着我来”,一看下属干不好活,就很生气,不会培养人。


直接自己插手下属工作,这样自己忙死,下属闲死。更可气的下属根本就不感激你,因为你让他们没活干,没有成长空间。


针对这种情况,只要把工作安排好,定期检查任务,没有完成帮助提供思路,却不可上手直接解决。另外,有一点一定要坚信,人是不可改变的。


如果短时间培养不出来,马上开掉换人,别耗费在他身上,进而该怀疑自己的管理能力。新领导有一个误区,认为人是可以改变的,能力不行的人,可以培养出来。


有个案例是咨询我管理方法的人提供的,如下:


李强是一个程序员,有5年的开发经验。由于业绩突出,项目扩张,提拔他为研发负责人。


又从别的项目组调配了一个2个研发,一个是初级研发,一个是8年经验的老程序员(为了便于表达,简称老8)。这个老8虽然干了8年,其实差不多一个技能重复8年。


解决问题的能力太差了,一个小问题,别人2个小时,他得小半天。辞掉成本也高,还能对付用,老板就没有开掉他,直接调过来李强项目组,让他带一下。


李强并不太了解老8,看他经验比自己还多,就把一项大活给他干,中途也没有检查进度。


项目结束时,客户验收,一堆bug,根本没法用。李强有点悔,但解决不了问题,就赶紧自己把bug都解决了。但他有点心软,没有开掉老8,又给老8一次机会。


手把手看着老8做项目解决问题,可老8非常的“轴”,就是不按照李强的方法来。他们两个一折腾半个月过去了,老8还是没有什么长进。李强终于服了,让HR把老8辞退了。


老话说,“江山易改本性难移”。


如果这个人是因为习惯和本能的原因,导致无法完成任务,根本就不可改变。比如,老8工作八年,有了自己的工作习惯,让他改,一时半会肯定改不掉,项目时间又这么紧张,完全是浪费时间。


再比如,一个人他天生爱马虎,计算能力差,你非要让他做财会工作,这不是自己给自己挖坑。


总结一下,如果技能相同,就分配好工作给大家,你只需要定期检查,出了问题提供方法,有掉队的能培养就培养,培养不了直接开掉,别影响团队进展。


还有一点,一定要授权,把工作分配出去,核心业务留在手里就可以。


二、你是组织者,团队成员职能和你不相同。你要不断学习,跟踪进展,并且协调更多资源解决问题。


你要管理团队成员职能分散,并且你不是专业的,你只是负责统管。比如,你是一个PM项目管理者,团队成员里有研发、有产品、有设计等等。


你根本不懂他们的技能,你只是负责把大家串起来。这就有一个非常棘手的事情要解决。打个比方,项目周期是2个星期,你让大家各自评估完成时间。


产品说没问题,设计说没问题,开发却说有问题。


你怎么办?你不懂开发,他说根本就干不完。


左边是老板分配的任务,必须在规定时间干完,右边是干活的员工,他就说干不完。这时候又是一个麻烦事,你可能马上就去跟老板谈判,在宽限几天时间。


这种做法是极大地错误。你根本没有调查清楚,员工说的到底对不对。


这里还是以项目为第一优先级,毕竟你的工资是老板发的,你上任之后要表现自己,作出成绩,就必须先打个漂亮仗。这个仗还没打,你就缴枪投降了,他怎么可能以后还信任你。对于员工这样的问题,你必须先有自己的思考,你可以暂时不回复。


去找公司另外有经验的人,一起评估,或者招自己的好友,前同事,网络上的大神等等。总之,这个人你一定要信得过,并且有过成功项目经验的,出了问题或者项目受阻,可以让他帮助你指点一二。


这时候你在回过头来去和员工沟通,把他的困境了解清楚,如果真的完不成,就去老板那商讨资源。这时候老板问你,你也知道具体是因为什么,也算尽心尽力。


在这个过程中,你需要快速学习,搞懂他们说的术语,基本概念了解清楚,他们就忽悠不住你。一般清楚,如果遇到模棱两可的回复,就在追问几次,最后都能用逻辑击败员工。


举例,
员工说,“领导,这个问题太难了,完不成。”
你,“哪里难?是大家都不会做,还是你觉着有困难?”
员工说,“我完不成,我觉着难。”
你,“哪一个部分完不成,还是整体都完不成,需要什么资源协助?”


继续追问下去,一直追问到,你能够帮助解决为止。
差不多以上两种情况下,你都可以运用我的办法管理好团队。另外,还需要加强一些管理基础理论学习。


虽然,短时间可以通过以上方式带着团队走,解决问题为主。但后续时间长了,还会碰到其他问题。比如,激励团队、绩效考评以及员工培训等等。


其实,管理团队没那么难,只要肯学习,找对方法和路径,在加上一个好老师加持,很快可以顺利度过晋升的考核期。


关注实实在在写干货的 @韩大叔 ,学习更多实用干货。
关注专栏职场基础力,成为职场实力派。
沉默发声 发表于 2019-8-17 13:06:24
公司的小主管,是公司承上启下的核心骨干,担负部门营运的主要成败。
肩负重任~~
毕竟作为公司老板,很难有精力关注整个公司的员工情况,就拿我们公司来说,公司有200多人,每个部门下还分小组,我其实很难知道每个员工的能力。
更多的是,我会把新员工交给组长,让他带着新人,所以管理者的角色很重要。
简单说一下,我对管理者的要求:


1、爱学习


我作为管理者,一直认为学习力是非常重要的,也是我对员工一直强调的。
能力基础不重要,有学习力,能力早晚会有。对于刚入职场的人,提升自己各方面的能力也是自己成为管理者的必修课。我在公司,能够给销售人员讲销售技巧,能够教老师讲课技巧,能够给淘宝运营讲运营推广经验,能够指导设计师设计理念,能够给软件工程师分析用户体验。这些都是下了功夫学的。
比如,你想提升你的管理能力,为了提升,肯定先要学习,这时候看一些管理类的书籍是非常有必要的,非常推荐稻盛和夫的《创造高收益》、《阿米巴经营》等,多看看,总会有好处的。

所以我们在招聘上一直倾向于选择那些不抗拒学习的人。而饱满的学习热情也是成为管理者的必备要素之一。


2、执行力强


也可理解为员工的工作能力。完成领导交代的任务是最基本的,本职工作都做不好,还怎么去管理别人。 在此基础上,如果能出色的完成任务,就是较强执行力的体现。
我给我们公司员工做培训,一般一件事讲一遍,30%人做到;讲两遍才50%做到;讲三遍才会90%人做到。“做到”还不代表“做好”。所以,好的管理者一定要“苦口婆心”。判断人才的标准也在这里:谁能够一遍听完就能够做到并做好的,就是真正的人才。也必定具备成为管理者的素质。


3、发现问题的能力


要想成为管理者,仅仅完成本职工作还不够,因为公司不养闲人,为了工资大家都能做到。普通员工和管理者的区别就是,管理者能够提前发现问题。
这个不难理解,我们每天上班就是在解决上级提出的各种问题。
所以,管理者的一项重要技能就是要能提前发现问题。像我现在每天都花到一半的时间思考工作上可能存在的问题,力争每天都能发现潜在问题。我常常提出一些“苗头”,大家甚至不认为这个可能导致问题,但是深入讨论后,意识到苗头发展就会导致问题。管理者要做的就是提前扼杀苗头,而不是等问题发生。


4、有影响力


除了以上提到的这些之外,能成为管理者的人还需要具备一定的“影响力”。
一个人不可能去影响全部人,但是可以影响一部分人。在人群中筛选出最认同你的人,让他们对你信服,这部分加在一起的力量,就可以达到影响全局的作用。尤其是处于中小公司的管理者,通常起着上达下传的作用,如果没有一定的影响力,将会大大拖慢工作效率。
另外,还有一句俗语,将熊熊一窝,兵熊熊一个,由此可见一个管理者对团队的影响力也是很大的。
而影响力比较强的人,一般都属于自燃型人才。
即无须借助外力,自己就可以燃起来。我判断是否是自燃型员工,就是尝试给他一件不难的任务,他是只执行,还是给你更多惊喜?比如说让他做客服,他到底是像普通客服一样,还是做的过程中,主动去帮助公司找到更多客服岗位可以提升的地方,后者就是自燃型。


另外,我认为一个好的管理者,还应做到以下几点:



①多沟通


比如,一朵小红花,有人可能想到手机聊天常用的表情,有的可能想到鲜花,很难保持一致,所以,当你觉得你的表述很清楚,其他人可能并不明白你的意图,而沟通就是完成有效的信息传递。
所以,在和下属沟通的时候,要清楚的告诉他,你要做什么?为什么去做?目的是什么?还要告诉员工,如果在做的过程中他遇到困难如何寻求帮助以及关心他的想法,这才是完整的沟通方式。
只有沟通得当,你才能得到正确的信息和反馈,才能做对的事情。


②会说话


比如,公司需要加班,你应该加班和公司需要你加班,这是两种方式,前者让员工感觉不加班就是错误的,太过强势,后者让员工产生满足感,这是在帮助公司。

如果有员工不加班,不会问员工为什么不加班,而是会问为什么需要下班,可能是住的比较远或者要陪女友,找出问题了,如果住的较远,可以向上级申请报销打车费用,有女友的,可以问问是否需要和他女友谈一下,有空带他女朋友一起聚餐,这样沟通起来就比较顺畅。
成为管理者,更要懂得说话的艺术。

③做到公平、公正,有责任心


很难做到完全公平、公正,毕竟几个人一起,工作能力、做人处事总会有所比较,这时候,管理者要做到的就是尽量公平、公正,不要偏向太过明显,以免造成其他人心理不平衡,团队的氛围很重要。
此外,公平公正还在于,功劳按事实汇报,不居功,遇到事情,能担起责任。


④不去改变别人


没有人愿意被人改变,因为被人改变就意味着承认自己以前是错的,所以不要想着去改变新人,而是想着如何让他自己做出转变,因为真正的改变一定是源自于他自己想通了。


以上仅为个人的观点,如有不妥之处,请各位见谅!
s8bzc1h 发表于 2019-8-17 13:06:47
以身作则,严于律己。如果一个部门经理不让部下迟到早退,自己却无法做到;要求部下上班时间不干私活,自己却公私兼顾;让部下兢兢业业,自己却缺乏责任,那么,一切都是纸上谈兵!说的再多,都是苍白的。
不拉派别,也不允许部门内出现小团体。因为内耗是一条毒蛇,害人害己、一定不能顺我者伍,逆我者斥,自己不拉,也决不允许其他人拉小团体,小派别,一有苗头就要坚决制止!
要不折不扣地执行老板或领导的指令。一个好的部门负责人,一定要遵循上传下达,要不折不扣地贯彻和执行老板和领导的指令。
吃苦在前,利益在后,要有良知。好的部门负责人,要有吃苦在先,利益在后的奉献 精神。
gym123g 发表于 2019-8-17 13:07:04
大部分答案都从管理者或是公司利益的角度出发, 那么我从换位思考的角度, 举几个例子来讨论这个问题. 我在做基层搬砖的时候, 也经历过了许多不同性格的主管, 可能女生心思会细腻一些, 我会比较倾向于'人性化'管理, 下面是我做普通员工时的几个例子, 最后会总结自己的经验.
主管A: 是比较High level的级别, 那时我在杭州, 一个高新技术类的创业小公司, 我的上司直接是公司的销售总监. 那是我人生中的一位贵人, 我现在仍然常常想起他说的话, 以此激励自己. 首先, 他在性格上是十分接地气的, 和谁都能玩起, 可以说是情商很高, 属于公司社交圈子里的核心人物, 大家私下里都爱跟他接触, 团队有凝聚力. 第二, 工作方面, 他会表扬下属, 而且表扬得很到点. 有一次交一份表格工作, 他看了后, 夸我非常认真仔细. 我当时非常内向没有自信, 还问他:"比如说哪里呀?" 他愣了下,说:"就比如说你把格式这些都弄得很工整, 我就觉得很好, 说明你用心了." 其实当时, 做别的方面的事时我是很粗心的, 唯独对工整有些偏执. 他夸我次数不多,却能夸到心坎, 在这之后, 我工作时常常想起, 要'用心'. 第三, 他很少直接批评下属, 而是用启迪的方式. 当时大老板技术积累很深, 但是爱怼人开完笑, 有时候怼我我也会怼回去, 有几次是挺尴尬的... 后来, 在一次吃饭的时候, 当时只有我, 他, 和另一位也很nice的女上司, 说起大老板(X总), 他说:'X总就是那样的性格, 你为什么要和他较劲呢?'. 他说话有一种魔力, 你在里面听不出有指责的意思, 反而是切身为你考虑的那种语气. 我又深思了.  后来, 我们还有那位女上司一起去北京出差, 他需要做展会的报告, 当时他生病了, 咳嗽得不行, 却连夜通宵准备PPT(因为之前是另一个下属准备的), 报告时没咳一声. 这惊人的意志力又让我震惊了. 会下和女上司深聊公司合伙的事, 也没有回避我, 有一句话影响我到现在:"为什么要开公司, 就是想大家在一起做一件事情." 回去的时候, 还请我们吃北京烤鸭, 对于当时的我真的觉得很贵, 还让我点菜. 大概锦上添花不如雪中送炭吧, 真的戳中我痛点了, 在家里从来都是克制饮食的, 父母虽然嘴上说吃的上面不要省, 真的在外面吃顿好的,看他们的表情又很肉疼. 我爸爸在我7岁的时候, 带我去市里, 当时我非常渴, 想让他买一瓶水, 他说忍一忍回去喝吧. 回去的车程还有2小时, 我又渴又委屈.
anyway, 扯远了,  写得我落泪. 我觉得他的成功之处就在于对下属性格点的精准把控, 是超级'顺人性'式管理, 坏处就是前期投入大, 回报周期远. 我实习了2个月就走了, 个人原因. 但人生路长, 现在也会保持联系, 说不定以后还能合作呢?
主管B: 是研发部负责人, 情商也挺高的, 技术也厉害, 是部门核心人物. 面试我进去, 对我的帮助主要在于对公司业务和技术点的介绍, 也是启发式的. 管的人多了, 还得自己做项目, 精力自然分散. 后来我基本上就是跟组里的一个前辈学习, 是一个特别认真仔细的小姐姐, 一开始帮我解决了很多工作难题,  但 其他方面留下的印记就较少了的. 一开始每月有1对1访谈, 后来业务紧了这个也没有了. 部门的晋升机制也比较古怪, 管理层捂得挺好. 我走时请他们吃了一顿饭, 也是草草了散. 就是很正常的互联网小公司吧, 维系员工的是老板给的工资, 所以流动率挺高的.
主管C: 亲和力很高, 语言组织能力很强, 但有时又很彪气场. 在她身上学到了很多. 她有3个优点: 1. 非常会夸人, 虽然夸一句没有主管A来得震撼, 但是日积月累肯定是有激励的效果的. 2. 非常会为自己的下属争取利益, 从不会捂着下属的工作自己报. 3. 很善于总结, get到问题的关键点, 分配任务给下属比较清晰
主管D: 资历更高些, 从他身上也学到了很多: 1. 非常有礼貌, 发什么邮件, 消息 开头都会先问好. 2. 对知识的掌握很扎实, 他确定说出来的基本上是正确的. 3. 工作能力也很强, 虽然是学术出生, 从不会有摆架子, 帮我们解决问题.
我自己对过去的经历分析了一下, 如果我是主管, 我首先应该具备什么能力: 1. 以深厚的技术积累, 以工作能力服人.  2. 看菜下饭, 了解各个的下属的性格,  困难是什么, 给予及时的帮助, 最好每月能1对1聊聊, 给他们切实规划长远, 不用怕堵了自己的路子, 培养长线高收益回报->也许你的下属以后还能拉你一把呢? who knows. 3. 在1,2中培养信任, 然后强化团队意识. 分配很清晰的工作任务给下属, 并check是否完成, 认真给予反馈, 良性循环.
现在自己带项目, 觉得这几个方面都还有待提高. 不仅自己要做事, 培养自己, 还要为每个组员定制思考, 尽力培养他们. 多线程工作, 尤其是赶deadline的时候, 顾不上所有. 熟能生巧, 加油吧.
如果觉得有帮助,或是想鼓励一下, 请用赞投喂作者.靴靴.
尚德机构派学院提问:被提拔成小主管后如何提升自己的管理能力?-1.jpg
稻草人° 发表于 2019-8-17 13:07:43
管理能力和领导力,算是两种概念了,管理是指通过计划、组织、领导和控制达到目标,更偏向一种科学,领导力则是在管理能力之上更偏重影响力了,有一些艺术的感觉,很多我们能看到的优秀的领导者都有各自独特的这种魅力就是他们自身的领导力了。
管理要说的大可以说很多,如果要用简单的话来说,对于刚胜任初级管理者的小主管来说,首先最关键还是要清楚的自己的工作是开始通过管理他人来达成团队目标了,这个改变你一定要开始转变。有些事不再是自己做了,而是要让下属去做了,他们做好完成任务就是你的成功,当你还要自己全身心投入一线工作,那你仍然不是真真意义上的管理。
在有自己目标之后,你可以把工作分成不同方面来训练提高了。
比如说任务的分配,怎么在有时间限制的大目标下,合理拆解分配任务;
比如说用人,这个算是管理上最重要的一块事情了,毕竟事情都是人干的,从招人,到管人,甚至到开除人都是要学的。说白了在管理岗位上能用好人就解决了大部分的问题。
至于用人分解开来也无非是,有能力的人,有意愿度的人,你要做的就是招到有能力的人,或者差一点但你能够有办法培养他合格的人,意愿度这块一个是从源头招有工作动机爱这个工作或者需要工作的人,一个就是自己有办法激励引导员工前进。
要把这个管理说的小,其实就是这些事了。
荷塘月色 发表于 2019-8-17 13:08:43
一、确定自己的管理风格和思维,一般实现有两种方式
方式一:对方接受认可你
方式二:大家怕你
无论那种路线都可以行得通,但是都不容易做到,我自己只能按方式一去行事,所以以下针对方式一说一下。
二、让你的下属接受你,关键做好以下几点
(一)管理能力方面注意以下几点
1、不要利用你的职权去占他们的便宜
2、遇到困难和问题,处理的态度是“跟我上”而不是“给我冲”
4、言而有信说道做到
5、眼睛里面要揉的进沙子,能容忍得下不同的意见
6、能帮员工某福利,大家做出的成绩,要让管理层认可,看得见。也就是实现员工作为劳动力的价值。
7、给员工成长的机会,跟你做,能学到东西,无论是技术还是管理或者为人处世,这点是实现员工作为劳动者的内在价值。
8、上头给你的工作,你能转换成一线的实际操作内容,而不是照本宣科,做好高层和基层之间的衔接这点其实并不容易。
9、学会换位思考,能同时站在管理层和基层的角度去考虑一件事情。能同时站在业务和技术的角度去考虑一件事情,这点更难。
(二)专业技能
1、对整个团队的工作有计划性,大家不要做无用功和无谓的劳动。
2、你的专业能力,可能不是最强的,但是要是相对全面,而且有预见性的,能提前化解掉团队的风险,跟着你混哪怕不能发大财,但是绝对不能死的快。

3、敢于做出决策,无论对错,管理者最大的大忌是不做决策。
草洛 发表于 2019-8-17 13:09:06
管理能力还是领导能力?
小团队管理的话核心对事不对人,勇于承担责任,公平公正,能分清轻重缓急。
领导力就太多了,刚升职先练好管理能力吧!
hfbb5vu 发表于 2019-8-17 13:09:53
你这个问题,涉及到了管理人员的两个能力问题:管理力和领导力!
管理力:是计划、组织、管理和控制、制定计划、解决问题、把控进度以及落地执行的能力;
领导力:是制定战略、影响他人、激活他人,以完成目标的能力,侧重的是人的因素。
管理力通过控制和解决问题来实现计划,领导力是通过鼓舞和激励来实现愿景。
你现在管理3-5人的小团队,你自己一定要摆正位置,亲自带头干活,把利益分配好。
如果有员工不听招呼,要么你开掉他,另外找人;要么你顶上去把活干完了。
说白了,公司对你的要求就是要你带领小团队把任务完成好。你的态度应该是对事不对人,勇于承担责任、公平、公正、知道事情的轻重和缓急。
人是要不断进步的,你要想提高自身管理能力,你首先得提高领导力。
领导力是什么?领导力(Leadership)指在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率的能力。
从公司层面来讲,领导力可以分为以下三种:
一、公司赋予你的制度性领导力;
二、你的专业能力带来的领导力;
三、个人的感召力带来的领导力(人格魅力)。

大部分人往往只具备第一点,第二点有所欠缺,第三点几乎没有,所以我们需要补全第二、三两点。怎么补全第二、三点呢,这就要求我们做到以下几点:
1、以开放和积极的心态去学习
通过读书和实践来提升自己的领导力,这是最好的方式之一。通过学习,可以增加很多知识和技能、开拓眼界、增长见识;同时可以提升自己的管理能力和执行能力,包括领导力。
2、身先士卒的起到模范带头作用
树立自己的职场形象,给员工起到积极的表率作用。提升自己的领导力就需要有一个领导的样子,知道自己该做什么不该做什么,职场形象还是要树立的,让员工向自己学习,自然领导力提升很多。
3、制定计划和目标
在公司规章制度的框架下,制定部门计划和目标,可以提升自己的领导力。让自己的工作内容更加清晰、职场目标更加完善和具体、让员工有好的学习榜样。
4、加强员工专业培训
对员工不断地进行职业化的专业培训,培养企业需要的人才,做好部属的指导者、教练角色。
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